By Florence Thibaut On Mercredi, septembre 03 rd, 2014 · no Comments · In

Delphine Buron, Anne Rousseau et Sandrine Boucquey

Delphine Buron, Anne Rousseau et Sandrine Boucquey

Lancée en décembre 2013 par le CRP Henri Tudor, en partenariat avec l’Université catholique de Louvain-la-Neuve, l’antenne luxembourgeoise de la Chaire LaboRH en Management Humain et Transformations du travail repose sur trois partenaires phares : EBRC, Tarkett GDL et le CRP Henri Tudor. Si au premier coup d’oeil, ces acteurs semblent ne rien avoir en commun, ils partagent tous une réflexion sur le capital humain et le management de proximité.

Véritable laboratoire d’expérimentations RH, un projet pilote de la chaire s’est centré, ces derniers mois, autour du thème de la distanciation, soit la manière d’observer et de gérer la « bonne distance » par rapport à sa fonction. Ce thème a émergé du groupe suite aux échanges de points de vue entre tous les intervenants. « Chacun est venu avec ses problématiques et priorités du moment. Certains étaient plus marqués par le burn out, d’autres par le stress au travail ou une volonté de réduire l’absentéisme. Ces sujets sont tous des conséquences d’une mauvaise distanciation. Le thème de recherche s’est imposé de lui-même, c’est ce qui fait la force et l’originalité de cette chaire », synthétise Delphine Buron, DRH chez Tarkett. Touchant au bien-être, au concept d’engagement ou de culture d’entreprise, cette notion demande une approche transdisciplinaire et un regard neuf sur le management.
Les travaux de la chaire s’inscrivent dans une perspective de trois années. « Cela participe de notre volonté de tisser des liens sur le long terme, partage Anne Rousseau, Professeur à l’UCL et Head of Unit au CRP Henri Tudor. Nous ne misons pas sur le « one shot ». Par définition, accumuler un savoir se fait dans la durée ».

Regard décalé

L’ambition de départ était de trouver des partenaires innovants, qui soient intéressés par une approche novatrice de la recherche. « Notre démarche repose sur trois grands piliers, cadre ensuite Anne Rousseau.Nous réalisons, tout d’abord, un état des connaissances et une analyse bibliographique de la question envisagée. Ensuite, nous confrontons cette analyse à des représentants du terrain, et aux entreprises partenaires. Enfin, nous décidons ensemble des solutions types à développer. Dans le cas de la gestion de la distanciation au travail, nous avons réalisé des cahiers de charges qui sont relatifs à un module de sensibilisation à destination de l’ensemble des collaborateurs et un module de formation destiné aux managers. Je pense que c’est d’abord cette formule qui peut intéresser les organisations. Les thèmes sont identifiés et sélectionnés en fonction de la réalité du terrain et des problématiques concrètes du marché ».
L’agenda du pilote a évolué en fonction de l’avancement du projet et des résultats des premières étapes. La valeur centrale au-delà de la co-construction du thème, la recherche en tant que telle. « Nous avons eu des contacts réguliers en amont, comme en aval, dévoile Sandrine Boucquey, Head of HR & legal chez EBRC. C’est essentiel dans ce type de projets. Le suivi a été excellent. Les briques se sont combinées petit à petit, le thème choisi constituant un liant entre les préoccupations quotidiennes des uns et des autres ».

« Pour l’équipe académique, c’est la confrontation avec le terrain qui est particulièrement riche »

Armer les managers

Employant 163 personnes, EBRC atteindra les 170 d’ici la fin de l’année. Dotée de trois centres de données, proches de la France, de l’Allemagne et de la Belgique, l’organisation emploie des profils à très haute valeur ajoutée. En pleine croissance, le spécialiste IT est à la recherche d’une nouvelle manière de manager et d’encadrer ses équipes. Deux chercheuses de la chaire sont ainsi venues dans les bureaux de la Cloche d’Or afin d’animer différents workshops réunissant neuf managers et neuf collaborateurs. « Avoir un regard extérieur sur nos pratiques est très précieux, poursuit la DRH d’EBRC. Pour l’équipe académique, c’est la confrontation avec le terrain qui est particulièrement riche. L’angle qui nous intéressait le plus lors des premiers échanges était la montée en compétence de notre personnel et en particulier, de notre équipe de managers. Au fil des travaux, nous nous sommes rendus compte qu’il y avait bien une distance variable entre chaque collaborateur et son job. Ce degré d’implication est avant tout quelque chose d’individuel et qui va dépendre de données personnelles, comme professionnelles ».
En matière de distance au travail, divers critères peuvent influencer le rapport du salarié avec sa fonction, dont la relation qu’il entretient avec son N+1.

« Le People Management n’est pas seulement l’affaire des RH, il traverse toute l’entreprise »

Réflexion à 360°

Mobilisant un peu plus de 500 travailleurs, Tarkett, l’autre acteur central de la chaire, est installé au Luxembourg sur deux sites : le centre de recherche et d’innovation pour l’ensemble du groupe Tarkett à Wiltz, et une usine de production à Lentzweiler. DRH pour les deux sites, Delphine Buron, a souhaité s’impliquer dans la chaire afin de renforcer encore davantage l’axe santé et bien-être au travail développé dans le cadre d’un grand projet lancé il y a un an et intitulé « Tarkettement bien ». Delphine Buron explique: « en tant que RH, nous suivons un certain nombre d’indicateurs, notamment le nombre d’heures de formation données ou le turn-over. Le taux d’absentéisme en fait partie. C’est un enjeu important pour une société industrielle comme la nôtre. Même si ce taux reste modéré, il est le fruit d’un travail RH important, notamment en termes de contrôle et de suivi. Naturellement, on s’est demandé comment gérer cette problématique de manière plus positive. C’est dans cette logique que nous avons souhaité contribuer aux travaux de la chaire ».
Si le thème qui sera creusé par les chercheurs et leurs partenaires du privé l’année prochaine n’est pas encore arrêté, il sera vraisemblablement lié au rôle du manager et à son apport dans la transformation de son organisation. « Ce dernier est souvent vu comme un frein. Ce qui nous intéresse est de savoir comment il peut mieux accompagner le changement, achève Anne Rousseau. Le People Management n’est pas seulement l’affaire des RH, il traverse toute l’entreprise, nous en sommes convaincus ».