By Florence Thibaut On mardi, avril 01 st, 2014 · no Comments · In
Diane Baertz-Kauffmann

Diane Baertz-Kauffmann

Fondé il y a 28 ans au Grand-Duché de Luxembourg, Cetrel est un des employeurs phare de la place. Initialement spécialisée dans les paiements par cartes, la success story a récemment changé de visage suite à son intégration dans le groupe Six, offrant ainsi de nouvelles possibilités de synergies entre les filiales et des projets RH d’envergure: formations partagées, trajets de développement individualisés ou encore SIRH commun. Diane Baertz-Kauffmann, sa DRH, revient sur l’aventure.

Depuis les débuts de Cetrel, le monde du paiement a bien changé. Le boom du e-commerce et autres smartphones a accéléré le mouvement et changé la donne. Au fil du temps, le centre monétique a étendu sa gamme de services et a ainsi durablement contribué à l’essor de la place financière. Sa structure a évolué d’une coopérative très spécialisée vers une société commerciale diversifiée. Experte dans les transferts électroniques, l’entreprise assure depuis lors toute la chaîne de paiement, de la mise en relation et contractualisation avec les sociétés qui représentent Visa, Mastercard, JCB, CUP ou American Express, jusqu’à la mise à disposition d’une solution d’acceptation 24 heures sur 24, sept jours sur sept, tout en offrant des possibilités de signatures électroniques authentifiées grâce à des partenariats stratégiques, notamment avec Luxtrust. La filiale Cetrel Securities, quant à elle, assure le bon déroulement des opérations d’achat et de vente, de comptabilisation et de valorisation de titres pour différents acteurs financiers. Ses clients se nomment BGL BNP Paribas, bpost, la ville de Luxembourg, la Banque BCP ou encore la BCEE.

Équiper les managers

Les RH du groupe vont être amenées à jouer un rôle phare dans la phase de transformation récemment amorcée. « Par essence, nous sommes là pour aider la société à atteindre ses objectifs, souligne Diane Baertz-Kauffmann, DRH pour Cetrel SA et Cetrel Securities, ce qui se traduit par le souci constant du développement et du bien-être des collaborateurs. Nous souhaitons profiter des changements au sein du groupe pour aller plus loin dans cette direction. Trajets de carrière, formations, coaching en sont les outils. Un projet de L&D nous permettra à terme d’échanger des talents au sein du groupe, c’est très motivant. Tout le monde a à y gagner. Dans cette optique, le rôle des RH est de donner aux managers les outils pour accompagner et gérer leurs équipes au mieux. En tant que DRH, mon rôle n’est pas d’être aimée de tous, mais d’être utile à mon organisation et de contribuer à la faire progresser ».

Envergure internationale

Installé à Munsbach près de la frontière allemande, Cetrel a fait le pari de rejoindre le groupe Six en 2009. A la tête de quarante antennes et présent dans 23 pays, le groupe suisse emploie quelques 3.554 collaborateurs. Il détient depuis lors 50% de Cetrel, qui bénéficie ainsi de ses contacts et de son réseau international. Les 50% restants appartiennent toujours à sept des fondateurs du groupe dont font notamment partie BCEE, BIL, BGL BNP Paribas et les P&T. Le but de ce partenariat stratégique est de développer une offre internationale conjointe dans le domaine du paiement électronique et de devenir, ensemble, un acteur de poids au niveau mondial.
Après des études en psychologie du travail à Strasbourg, Diane Baertz-Kauffmann démarre chez Goodyear, un des plus gros employeurs du Luxembourg. Elle y exerce différentes fonctions et y restera une dizaine d’années. La jeune femme est engagée en 2007 chez Cetrel SA afin de rationaliser les RH et d’insuffler un vent de modernité à ce département. Elle a pris la tête des ressources humaines de Cetrel deux ans avant la décision de s’allier à Six. L’organisation compte alors 220 collaborateurs. « Quand je suis arrivée, le poste avait été laissé vacant durant une longue période. Il y avait bien un service du personnel, mais pas de département RH en tant que tel. Il y avait beaucoup de projets mis entre parenthèses. Il fallait tout aplanir dans un premier temps. Il y a cinq ans, nous avons revu toute notre organisation. L’équipe a changé, nous sommes dans une bonne dynamique, même si nous avons encore beaucoup de pain sur la planche. Nous ne sommes pas encore là où je voudrais qu’on soit »

Synergies groupe

Le premier grand projet de la DRH a été de mettre en place un SIRH pour soulager les équipes des tâches administratives et gagner en agilité. « Grâce à ce nouvel outil, nous avons pu centraliser nos informations, disposer d’une source partagée et fiable, améliorer la qualité du reporting et construire une base de données intégrée. Les sociétés du groupe Six à Luxembourg y seront intégrées dans un deuxième temps ». A partir de 2009, elle participe ensuite activement au rapprochement des entités. « L’alliance avec Six a été un gros changement: il a fallu beaucoup communiquer et en expliquer les conséquences pour rassurer les employés. D’une société 100% luxembourgeoise, nous sommes passés à un groupe international d’envergure, le volet change management a été très important. On ne communique jamais assez dans ces moments-là ».

Rationaliser les RH

Basé à Zurich, le groupe Six se subdivise aujourd’hui en plusieurs divisions dont la division Payment Services, de laquelle Cetrel fait partie aux côtés de Six Payment Services Luxembourg, et la division Financial Information, également présente dans le Benelux. Amenée à intégrer les ressources humaines de Six Payment Services Luxembourg et de Six Financial Information Benelux dans les systèmes de Cetrel, la DRH prend fréquemment son bâton de pèlerin pour expliquer la vision RH du groupe à ses nouveaux clients internes.
« Nous avons repris les RH de ces deux filiales du groupe dans le cadre d’un vaste projet d’internationalisation et de rationalisation du portfolio RH, explique-t-elle. En 2010, nous avons commencé à introduire des processus RH à un niveau groupe. L’intégration de la première filiale s’est faite dès le mois d’avril de cette année. Nous avons démarré la deuxième le 14 juin dernier. Nous leur présentons nos services et les membres de l’équipe. L’idée est de n’avoir plus qu’un seul point de contact RH. C’est un de nos gros chantiers pour le moment. Nous allons gérer une centaine de collaborateurs supplémentaires. Ils seront intégrés dans nos bases de données et différents systèmes. Nous allons en profiter pour lancer différentes initiatives transversales pour recréer une culture commune et proposer de nouveaux services RH. Cela ne se fera pas du jour au lendemain, la transition sera progressive. Le programme de cette année sera dédié à la mise en place de synergies à tous les niveaux. Nous ne manquons pas de chantiers d’envergure, c’est ce qui me motive ».

Mue RH

Le département RH chez Cetrel compte quatre personnes dédiées à toute la chaîne des services RH. La paie restera quant à elle outsourcée. L’équipe bénéficiera, en outre, du support administratif des autres entités, pour mener à bien ses tâches. A terme, toute la palette RH sera rassemblée: training & developement, recrutement, gestion de la performance, compensation & benefits, CSR, reporting… Depuis 2013, Diane Baertz-Kauffmann suit trois lignes de reporting: auprès de la direction de Cetrel, mais aussi des RH au niveau des divisions suisses de Six Payment Services et Six Financial Information.
La dynamique de transformation des RH se fera suivant trois axes: la reprise des RH des deux filiales, un programme de talent management global, ainsi qu’un projet de compensation management commun. Un nouveau CEO a également fait son apparition chez Cetrel. « Son prédécesseur est resté onze ans chez nous: aider notre nouveau patron à trouver ses marques sera aussi un défi. Pour encadrer tous ces projets parallèles, je parle beaucoup aux autres DRH du groupe. Nous partageons énormément d’informations et d’expérience, c’est un des atouts de faire partie d’un tel groupe. Les choses évoluent rapidement dans le domaine des RH, échanger avec ses pairs permet aussi de rester en contact avec le marché. Je mets également un point d’honneur à me tenir au courant des nouveautés, cela permet de mieux vendre ses projets en interne. En tant que RH, nous sommes très sollicités, il faut accepter de ne pas avoir réponse à tout et parfois dire non. »

Stratégie partagée

Chaque début d’année, l’ensemble des RH se réunissent afin de se partager les projets transversaux et s’aligner sur une stratégie commune. « Ensemble, nous avons d’abord revu toute la base des services RH avant d’entamer des projets plus stratégiques, affirme Diane Baertz-Kauffmann. Si les services basiques, comme le suivi de la paie, ne fonctionnent pas, rien n’avancera dans l’organisation, même avec des outils géniaux. Le rôle RH doit s’accompagner de beaucoup de communication. Il faut faire réfléchir les autres, constamment expliquer ce qu’on fait en étant transparent et honnête. Ces dernières années, nos outils ont gagné en qualité. Le plus challengeant est désormais de convaincre les collaborateurs des nouvelles filiales qu’on ne veut pas leur enlever quelque chose, ni changer toutes leurs méthodes de travail, mais les aider à être performants en leur donnant du support. Il y a beaucoup de nouvelles choses à introduire. Les attentes sont importantes de part et d’autre. Certains CEO ont peur de perdre la maîtrise de leur société. Il faut réussir à trouver l’équilibre, être assertif, mais sans imposer sa vision de manière unilatérale. C’est un vrai rôle d’équilibriste et un travail de persuasion qui attend les RH. Nous ne sommes qu’au début du chemin, nous devons trouver la bonne vitesse de croisière ».