By Florence Thibaut On mardi, mai 06 th, 2014 · no Comments · In
HR Director chez ING Luxembourg depuis cinq ans, Nicolas Rasson y a entrepris un vaste chantier de modernisation des RH centré autour du developpement personnel, de l’empowerment, du bien-être au travail ou de la révolution digitale, tout cela dans l’idée de faire de la banque un des meilleurs employeurs de la place, une ambition qui fait office de colonne vertébrale de toute la stratégie RH.

Diplômé en psychologie, avec une maîtrise complémentaire en marketing et en économie, Nicolas Rasson a démarré comme Account Manager dans une PME, avant de rejoindre la BBL en juillet 1992, ancêtre d’ING. Il y occupe différentes fonctions, de Recruitment Officer, à Branch Manager ou à Head of Learning and Development et Head of HR Operation, avant de gagner Luxembourg. HR Director et Head of Corporate Administration depuis juillet 2009, il a depuis également endossé celle de Head of Corporate Administration. Très impliqué dans le business, il ne conçoit pas son rôle sans en être un réel partenaire.
« J’ai la chance d’être un invité permanent du Comité de direction et des différents comités, ce qui n’est pas le cas de beaucoup de DRH au Luxembourg. Mon rôle est notamment d’y représenter l’importance du capital humain, déterminant dans nos métiers, explique-t-il.Tous les trois mois j’y présente le human capital dashboard qui reprend toutes les donnés centrales de nos activités. Je n’imagine pas ma fonction sans une présence dans les organes de décision de la banque. Je suis convaincu qu’un comité de direction a la fonction RH qu’il mérite. Les métiers RH peuvent aller du payroll à business leader. C’est dans la stratégie que la valeur ajoutée de la fonction se trouve. Chez ING, nous avons réussi à nous positionner dans cette logique. C’est une fonction qui peut encore franchir un cap, notamment dans le domaine de l’innovation ».

Optimiser le capital

Née de la fusion en 2003 du Crédit Européen et de l’ex-NMB Bank, devenue ING Bank en 1991 après une autre fusion, entre Nationale Nederlanden et NMB Postbank Groep, ING Luxembourg emploie quelques 800 collaborateurs, dont 40% de belges, 25% de français et 25% de luxembourgeois. 17 nationalités s’y côtoient tous les jours. Malgré la crise qui a foudroyé le secteur dès 2008, la banque a poursuivi sur sa lancée et continué à embaucher chaque année. Actuellement neuvième employeur du secteur financier, le groupe a articulée sa stratégie RH autour du label Top Employer. « Tout ce que nous faisons se fonde sur une équation très simple : ce qui est bon pour la banque est bon pour ceux qui y travaillent et vice versa. C’est dans cette optique que s’inscrit notre stratégie Top Employer. Nous voulons offrir une large palette d’avantages et de formations à nos collaborateurs, et ne surtout pas nous orienter sur un seul axe. Cette stratégie n’est pas seulement l’apanage des RH, mais repose sur la co-responsabilité et l’implication du management de ligne ».
Le programme Top Employer est multi-canal, il conditionne la prise en charge de chacun, de l’accueil au développement, jusqu’à la gestion des carrières. C’est l’ensemble des services RH qui sont repensés sous cette lumière. L’aspect leadership en est l’un des moteurs, au même titre que l’autonomisation des collaborateurs. « La capacité à donner du sens aux employés et à faire le lien entre la stratégie de l’organisation et le quotidien des employés est pour nous essentielle, en particulier dans un secteur d’activité comme le nôtre, qui a été fortement secoué. Ce qui fait la différence dans une carrière, c’est la qualité des managers que l’on croise ».
Pour ancrer cette vision dans la pratique, chaque année, les account managers RH rencontre chaque membre du personnel. « Mon équipe est là pour mettre sur la voie et guider. C’est un relais. Chacun doit être maître de sa carrière, nous insistons beaucoup là dessus. C’est une dynamique qui doit être entretenue et stimulée. Une entreprise qui ne bouge pas se sclérose rapidement ».

Souder les équipes

Pour resserrer les liens et faire se rencontrer tout le monde, l’équipe RH organise chaque année des évènements de type comme « Let’s talk about us » où les collaborateurs sont amenés à discuter avec l’ensemble des managers. « La communication va dans les deux sens. L’input de ces discussions sert à améliorer l’encadrement. C’est un message fort pour nos employés. Notre structure est plate et nous disposons d’une bonne taille pour tester ce genre de projets. Le contact entre employés reste proche, notamment avec le CEO ».
Dans la même logique, l’accueil des nouveaux engagés est particulièrement soigné. Les premiers mois, ils vont tous manger avec le DRH, rencontrent le comité de direction et prennent un petit-déjeuner avec le CEO. « Nous voulons vraiment qu’ils se sentent accueillis. Nous travaillons en continu à améliorer l’intégration et la communication. Cette proximité est importante pour nous », souligne Nicolas Rasson.
Considérés comme des business partners, les RH entretiennent ce climat de collaboration.« Chacun de mes accounts managers est membre d’un management team. C’est crucial à mes yeux. Ils doivent être informés de ce qui se passe dans l’organisation. Ce qui fait la force d’une banque, ce sont ses collaborateurs. S’assurer que la personne qui rentre chez elle le soir revienne motivée le lendemain est une préoccupation de tous les instants ».
Une enquête de satisfaction interne annuelle montre que la banque est sur la bonne voie. 90% des répondants volontaires se disent satisfaits et engagés. « En matière de RH, on est toujours au milieu du pont. Il faut constamment se renouveler et réinventer ses services. On est en charge de ce qui fait la différence ».
ING a également reçu le label « Great Place to Work » pour la quatrième fois, un signal encourageant. « Ce n’est pas tout de l’obtenir une fois. Se maintenir à niveau est un combat permanent ».

Win-win

La formation est un autre axe fort du programme Top Employer. La moyenne est de quatre jours par an et par employé, qu’il s’agisse de formations techniques ou plus comportementales. La polyvalence est plus qu’encouragée. Et Nicolas Rasson de poursuivre : « dans cette optique, nous avons défini un objectif de rotation interne, où 10% de nos employés changent de fonction chaque année. Nous mettons un point d’honneur à former tout le monde en continu. C’est un autre exemple de win-win. Quand nous investissons dans nos collaborateurs, ils sont plus performants, mais aussi plus employables. Tout le monde y gagne. Nous insistons également sur l’autonomie. A chacun de prendre en charge son développement et de jouer un rôle actif. L’idée n’est pas de leur administrer des connaissances à la petite cuillère. Dans cette philosophie, je crois beaucoup en l’empowerment. On essaye d’évoluer vers un management qui va mesurer les objectifs réalisés et non la présence. C’est un changement de fond qui nécessite beaucoup de temps ».
Un projet de télétravail vient accentuer la responsabilisation des équipes. Les plages horaires ont récemment été élargies entre 7h du matin et 7h du soir afin que chacun puisse y trouver son compte. « Avec cette flexibilité, on constate un gain de productivité et de concentration. Les collaborateurs sont plus épanouis et le taux de présence dans les services plus important. Ce type d’initiatives contribue à la fidélisation de notre personnel et à l’attractivité de l’organisation. Cela fait aussi partie des axes sur lesquels nous pouvons encore travailler », achève le DRH. Un nouveau bâtiment prévu pour 2016 permettra une nouvelle politique de mobilité et de bien-être au travail.