By Florence Thibaut On jeudi, juin 26 th, 2014 · no Comments · In
Petra Buderus

Petra Buderus

Employant plus de 1950 collaborateurs, la fondation Stëftung Hëllef Doheem est le réseau d’aide et de soins à domicile le plus étendu au Luxembourg. Créée en 1999, la structure rassemble toute sorte d’acteurs : des foyers de jours, des centres d’aide, des services de conseils ou encore des dispensaires afin de proposer une large palette de prestations. Eclatées, les équipes se trouvent aux quatre coins du pays, demandant aux RH écoute, soutien et management à distance.

A la tête des RH de la fondation depuis un peu plus d’un an, Petra Buderus dispose d’une formation en psychologie du travail réalisée à l’Université de Metz. Après des débuts comme travailleuse sociale, puis plusieurs années au sein d’un bureau de consultance spécialisé dans la sidérurgie en France, elle rejoint Luxembourg en 1998 et travaille pour BDO Compagnie Fiduciaire,. En 2006, elle accepte le poste de Head of HR chez KPMG. Elle y reste six ans puis, en janvier 2012, elle endosse la fonction de Global Head of HR chez Multifonds.
« J’ai connu différents types de structures dans ma carrière. Un constat demeure : l’être humain reste un être humain. La gestion des problématiques liées à l’emploi, l’âge et le chômage sont difficiles quel que soit le secteur d’activité, même si les leviers RH pour y répondre sont différents. Ces expériences ont renforcé mon intérêt pour l’individu, introduit-elle. Je ne connaissais pas le secteur de la santé, j’y ai déjà appris énormément de choses, même si mon métier est proche de ce que je faisais chez KPMG. Dans les deux cas, nos équipes sont chez les clients. Garder le lien est fondamental. On doit également recruter en fonction de la clientèle. Un autre point commun peut être la réglementation stricte qui entoure les pratiques et qualifications. Le métier de réviseur est très réglementé, tout comme les professions liées à la santé ».

Support quotidien

La mission directrice de la Stëftung Hëllef Doheem est de favoriser l’autonomie et le bien-être des clients. Tous ses acteurs se mobilisent pour permettre aux personnes dépendantes de rester le plus longtemps possible chez elles. « Ce souci d’autonomie s’accompagne de la recherche de bien-être physique, mais aussi social et psychologique. Nous couvrons tout le spectre, souligne la DRH. La prise en charge des personnes est holistique. L’approche de la fondation a toujours été de faire évoluer ses services en permanence ».
Les activités de la fondation évoluent en fonction des changements du système social, mais aussi du vieillissement de la population. « Notre secteur d’activité fait tôt ou tard partie de la vie de chacun. Il mobilise de nombreux enjeux. Le cadre va devoir changer, c’est une certitude. De nouvelles maladies devront être traitées en priorité. Les progrès scientifiques vont devoir être accompagnés de nouveaux modèles de vie. C’est passionnant! « 
Ces évolutions demandent un plan de formation en béton, ainsi qu’un suivi proche des collaborateurs, surtout de ceux qui sont chez les clients. « Nous organisons toute sorte de formations, des modules plus techniques, aux soins palliatifs, jusqu’à l’encadrement des équipes ou la gestion des conflits ».
La gestion décentralisée de toutes les entités composant la fondation implique un souci du contact permanent et un accompagnement quotidien serré. « En tant que DRH, on est souvent loin du terrain. Pour maintenir une bonne collaboration avec le personnel soignant, ainsi que des soins performants pour nos patients, il faut continuellement investir dans le relationnel. Les RH doivent rester proches de ce que vivent les acteurs au quotidien. Ce sont elles qui réunissent la pratique des équipes dirigeantes autour de la stratégie RH ».

« Les RH perdent souvent du temps à se définir elles-mêmes. Leur rôle tient en une phrase : ce sont des facilitatrices »

Perles rares

Au sein de l’administration centrale, les RH comptent 25 collaborateurs. La gestion des salaires occupe douze personnes, le recrutement trois et la formation, une dizaine. Le recrutement du personnel soignant se fait en principe dans les antennes locales. « Ici, nous nous occupons essentiellement de la stratégie et de sa mise en pratique, de la formation et de la création d’outils partagés. De manière générale, je trouve que les RH perdent souvent du temps à se définir elles-mêmes. Leur rôle tient en une phrase : ce sont des facilitatrices. Ce n’est pas la fonction qui compte, mais les processus ».
Relais clé de la politique RH au quotidien, les cadres supérieurs et leurs équipes dirigeantes assurent la coordination des structures et des équipes sur le terrain. « A nous de faire en sorte que les cadres supportent bien leurs collaborateurs et que tout le monde trouve sa place. Ce sont les managers qui font le vrai travail RH. Bien souvent, il s’agit de profils soignants qui ont choisi d’endosser d’autres responsabilités. Il est important de les former en continu. Le rôle du département est de les équiper, de mettre des outils à leur disposition, et de créer des lignes communes. Les équipes ne se voient pas tous les jours, cela impose une autre manière de les encadrer. Nous travaillons beaucoup sur la notion de confiance. Coacher les managers à bien coacher leurs équipes est ce qui me passionne le plus ». Si la culture peut être différente selon les villes, les standards de soins sont les mêmes partout.
Pour recruter du personnel de qualité, de nombreux acteurs de la santé vont recruter bien au-delà de leurs frontières. Les arguments à mettre en avant varient selon les métiers. Et Petra Buderus de constater: « le secteur est de plus en plus concurrentiel et technique. La situation est la même partout en Europe. Beaucoup d’institutions allemandes, par exemple, vont recruter en Amérique du Sud. Pour attirer des cadres, c’est généralement la renommée qui est attractive. Pour les métiers d’aide, c’est plutôt le bouche à oreille qui joue, tandis que pour les infirmières, c’est un mix des deux. Notre cellule de recrutement reçoit entretemps également des appels d’Espagne ou de Grèce, la mobilité économique s’est accrue ces dernières années ».
Ces mouvements de travailleurs ne sont pas toujours facilités par le manque d’équivalence des diplômes. « Pour travailler chez nous, il faut parler français et/ou l’allemand et le luxembourgeois, respectivement s’engager à l’apprendre. Le diplôme doit également être reconnu par l’Etat luxembourgeois. Le secteur est très pointilleux sur ce critère. Ensuite, l’attitude est également déterminante. Nous recherchons l’empathie et l’ouverture. Ce sont des valeurs centrales dans nos métiers. Notre personnel est notre contact sur le terrain, il incarne l’organisation ».

« Pour maintenir une bonne collaboration, ainsi que des soins de qualité pour nos clients, il faut continuellement investir dans le relationnel. Les RH doivent rester proches de ce que vivent les acteurs au quotidien »

Préparer la relève

La moyenne d’âge des collaborateurs de la fondation tourne autour de 40 ans, il faudra bientôt songer à préparer la relève. Il est urgent d’amener les jeunes vers ce secteur. « Nous travaillons beaucoup sur la manière de nous présenter comme organisation, en particulier auprès des jeunes. Nous réfléchissons à notre HR marketing. Les infirmiers souhaitent souvent d’abord démarrer leur carrière à l’hôpital, pour ensuite rejoindre une institution comme la nôtre. Nous devons améliorer notre image et la connaissance de nos métiers ».
Pour repérer les besoins de compétences à venir, la Stëftung Hëllef Doheem tente de planifier ses ressources sur le long terme, même si l’exercice est loin d’être évident. « Je n’ai pas encore trouvé l’algorithme. Déterminer nos besoins exacts de personnels pour les années à venir est très difficile. L’espérance de vie, tout comme l’âge ne sont pas planifiables. Nous ne pouvons pas déterminer un portefeuille client comme dans la finance ! Pouvoir anticiper nos besoins de main d’œuvre est, cependant, incontournable. Le plus important est de parvenir à allouer les forces là où elles sont les plus utiles. En tant que psychologue sociale, je crois beaucoup au pouvoir des statistiques, même si, beaucoup de données relatives au secteur sont assez floues ».
En constante mutation, le secteur de la santé a beaucoup changé ces dernières années, faisant évoluer ses talents en parallèle. Regroupements et économies d’échelle ont composé le paysage. « Les hôpitaux ont fait l’expérience du regroupement. Ces concentrations de grands acteurs commencent à apparaître dans d’autres domaines. Elles changent les rapports de force et la répartition de l’expertise au sein des institutions, affirme Petra Buderus. En outre, de nouveaux domaines sont en train d’émerger. L’accompagnement de la fin de vie, par exemple, est très différent selon les cultures. De nouvelles maladies amènent de nouveaux besoins. Une cellule en interne fait de la veille technologique et surveille le marché. Elle nous aide à rester au courant des tendances de fond. Notre objectif n’est pas de grandir à tout prix, mais de pouvoir continuer à proposer une large palette de soins de qualité. Notre taille nous permet de varier nos prestations, cela facilite la vie de nos clients ».