By Florence Thibaut On lundi, septembre 29 th, 2014 · no Comments · In
Fabienne Dasnoy

Fabienne Dasnoy

Co-fondatrice du réseau interne MixCity Luxembourg lancé en avril 2013, Fabienne Dasnoy est aussi une des premières Diversity Officer de la place financière. Choisie en interne par la BGL BNP Paribas pour centraliser et piloter l’ensemble de son programme diversité, elle a démarré sa mission en novembre 2011. Sous son impulsion, la banque signe la Charte Diversité Luxembourg et s’engage ainsi publiquement. En concertation avec le conseil d’administration, trois axes prioritaires ont été définis : l’égalité hommes/femmes, l’internationalisation des comités exécutifs, ainsi qu’une meilleure collaboration entre les âges.

Membre d’un groupe international pour lequel la diversité est considérée comme un sujet stratégique, la BGL BNP Paribas décline ambitions globales et déclinaisons locales. A l’horizon 2015, 25% des Senior Managers devront être des femmes. Au Luxembourg, fin 2013, ce chiffre tournait autour de 19%. Deuxième employeur privé du pays avec près de 4000 collaborateurs, la banque veut montrer l’exemple. Le déclenchement de la formalisation des initiatives éparses en un programme dédié a notamment été le souhait de mieux coller aux profils des clients, tout en renforçant l’attachement des collaborateurs. Un plan d’action en 34 points a ensuite été dessiné.
« Le premier travail a été de définir ce que la diversité pouvait nous apporter. Nous avons réfléchi en terme de plus-value concrète. Trois raisons majeures nous ont poussé à initier cette démarche, partage Fabienne Dasnoy. Tout d’abord, nous avons envisagé le risk management et le souci de conformité, dans l’idée d’éviter toute possibilité de discrimination. Minimaliste, cette approche constitue souvent une première étape. Ensuite, notre cheminement nous a conduit à nous interroger sur notre gestion des talents. Dans le secteur financier, en particulier au Luxembourg, nous sommes face à un changement de business model. Il nous faut sortir du cadre et innover, et pour cela recruter et retenir des collaborateurs talentueux. Enfin, nous avons analysé notre orientation client. Seuls 60% de la population du Grand-Duché est d’origine luxembourgeoise, il faut en tenir compte. C’est suite à toute cette réflexion que la fonction diversité a été créée ».
Full time, le poste rapporte directement aux membres du conseil d’administration. Fabienne Dasnoy collabore également étroitement avec ses collègues des RH. « Une politique de diversité va bien au-delà du champs de la RSE. Nous avons plutôt fait le choix d’intégrer ma fonction au sein du département RH. Avec le middle management, ce sont les premières concernées ».

« On a fait le tour du profil classique du costume trois pièces »

Mesurer et évaluer

Régulièrement, la Diversity Officer partage l’évolution des indicateurs choisis avec les administrateurs, ainsi qu’avec le top management. « Nous partons du principe que ce qui ne se mesure pas, n’existe pas! Nous avons consciemment choisi un petit nombre de priorités pour ne pas nous lancer dans un programme écrasant. On se laisse des marges de progression. A vouloir tout faire, on n’avance pas ». Selon le critère envisagé, les moyens et les leviers d’actions peuvent être très différents. « Dans le cas de la gestion des âges, par exemple, ce qui nous intéresse c’est que chaque génération comprenne davantage l’autre et ses rapports au travail. Chacune a des choses à apprendre de l’autre. Contrairement à la présence de femmes dans les organes de décision, la dimension intergénérationnelle peut difficilement être associée à un pourcentage. Elle demande une approche plus ludique et informelle ».
Mesuré lors d’enquêtes de satisfaction, le sujet diversité suscite beaucoup de curiosité. La création d’un poste dédié renforce encore cette tendance. « Il y avait un besoin, nous avons créé des attentes. Il faudra patienter quelques années avant de pouvoir en évaluer le bien-fondé, même si je pense qu’avoir un poste à plein temps permet déjà de donner une image plus humaine à l’entreprise, déclare Fabienne Dasnoy. De par notre taille, on ressemble parfois à une grosse machine. Cela montre aussi que c’est un sujet auquel on accorde de l’importance et de l’énergie. En période de crise, on n’alloue des budgets qu’à ce qui est indispensable. C’est l’image-même du métier qui est en train de changer. On a fait le tour du profil classique du costume trois pièces. Promouvoir la diversité prend forcément du temps, puisqu’on ne peut pas renouveler le personnel du jour au lendemain. Les nouvelles dynamiques s’installent dans la durée. La diversité du staff doit se combiner avec la diversité des pratiques des managers ».

« Un réflexe courant chez les managers est d’engager des clones »

Relais managériaux

Quel que soit le sujet et les priorités liées, une constante : le soutien du management de ligne est indispensable. Et Fabienne Dasnoy de poursuivre : « Un réflexe courant chez les managers est d’engager des clones. Avec sa copie, on ne se dispute pas, on se comprend et on décide plus vite. C’est très confortable ! Cependant, on multiplie aussi ses lacunes. Un de mes rôles est de leur en faire prendre conscience. Ce sont les managers qui activent les leviers sur le terrain. Sans implication de leur part, rien n’est possible. C’est un travail de longue haleine ».
Pour leur faire comprendre leur rôle en la matière, une conférence sur les biais inconscients, souvent à l’origine de la discrimination, a été organisée en présence du top 100. Une formation liée a ensuite été proposée à 600 responsables d’équipe. « Adopter un blaba gentil et rempli de bonnes intentions ne sert à rien, il faut convaincre par la raison. Nous avons notamment fait appel à la neuroscience et à l’anthropologie pour leur démontrer qu’ils ne sont pas toujours maîtres de leur cerveau. On les a secoués, mais c’était nécessaire ». Au premier trimestre 2015, le module sera complété par de l’e-learning consacré aux aspects légaux de la diversité.
« La diversité n’est pas un réflexe naturel, c’est la discrimination qui l’est. Il faut la travailler sans relâche. Le souhait de collaborer avec des gens différents n’est pas inné, il faut l’inculquer. L’objectif ultime est que la diversité fasse partie de l’ADN de l’organisation. Cela ne s’improvise pas ».
Pour apprendre les uns des autres, les Diversity Officers des pays domestiques du groupe, France, Belgique, Italie, Luxembourg et Royaume-Uni, ainsi que les correspondants dans les autres zones, échangent régulièrement en ligne. Ils se réunissent physiquement trois fois par an. Quel que soit l’endroit du monde, toute politique de diversité nécessite une armée de volontaires convaincus. « Avant de démarrer, il faut garder les pieds sur terre et avoir une bonne idée d’où on se situe, de qui on est et où on veut aller. Sans objectifs précis, c’est peine perdue. Il faut savoir ce qu’on veut. Si on se limite à une campagne de marketing, on perd rapidement toute crédibilité. Enfin, sans sponsorship de la direction générale, on oublie. Il est alors préférable d’attendre un changement de directeur. A mon sens, la clé de succès est de gérer la diversité comme n’importe quel projet, avec des indicateurs précis et une communication ciblée. »